一个优秀的产品需要翻过能力、用户、商业、政治几座大山。对技术人员而言，我做的这个功能对用户有什么价值？是思考产品问题迈出的第一步。

为什么要做差异化？这个问题让我重新想起了产品价值公式，后重读了《俞军产品方法论》，发现产品价值公式还有后面一个迭代版本——产品是约束条件下的效用组合。可叹当初没读过经济学原理，弃如敝履。

产品价值公式

产品价值=（新体验-旧体验）-迁移成本。

考虑一个存量市场做替换的场景：产品A已经占领市场的情况下，B公司投入更大资源研发了产品B。

图中纵轴表示产品效果，横轴表示生产成本，获得一条斜率不断降低的曲线——产品从0到60分是很容易的，60-90比较困难，90-95难上加难。随着水位的提升，想要获得单位效果提升所消耗的成本越来越高。企业的目标是有限资源下的利润最大化，必须取平衡。

图中产品A（先发者）率先占领市场，付出了小部分成本，给用户带来了从0到1的价值，如蓝色部分；此时产品B（后发者）介入，付出了极高的成本，给用户带来的增长价值需要减去A的价值和替换成本，如红色部分。

A和B的投入产出比相对比(ROI)解释了为什么要做差异化——做存量市场替换的ROI很低；以及差异化的核心——发现未被满足的需求并创造交易机会。若用产品效果支撑商业价值，与其讲绝对排名，不如讲相对差距，如果和第二名拉不开差距，切存量市场还要再减去个替换成本，有可能是失败的生意。

差异化战略

战略有很多流派，迈克尔波特提出的基本竞争战略有三种：总成本领先（效率）、差异化、集中化（聚焦），聚焦对于创业公司来说是一句废话，大家都会定义自己的服务边界，并随风险承受能力变动。

效率战略契合红海市场，同质化、完全竞争、价格由市场定义。在此背景下技术或模式突破诞生使某些企业在原有市场价值空间内拿起价格屠刀。效率战略更近似于「新技术/模式-老群体」，而非《创新者的窘境》中提到的颠覆式创新，后者更像「老技术-新群体」，用于说明“技术与市场是互相依存、螺旋上升关系”。

更多的初创会选择差异化——蓝海市场。它有可能是用户群体的差异化，或是价值的差异化。从IT行业 “技术-产品-解决方案-理念” 的拼装链路来看，从左往右的变化周期是越来越短的，从客户群体的角度看并没有差异化，但是从交易价值的媒介——产品来看，确实是差异化了。

另一方面，客户群体的差异化是更加凶险的赌博，例如SaaS的中长尾市场，或者某些细分行业属性的客户群体，一般情况下赌的是这个新“价值网”的成长性；或者依靠新群体积累数据或产品力，同时杀回老战场做双线战斗。

规模

产品价值公式描述的是单一客户视角下的，产品的用户价值，而产品的商业价值看的是整体，即使用户B带来的价值增量不大，但是当规模化之后仍然可以获得可观的利润（例如软件制造成本均摊）。同时，规模也将进一步影响生产成本，当规模达到一定程度时成本不降反升（获客成本、组织成本、原材料成本等）。

效用组合

产品是什么？从商业角度而言是价值的传播媒介，从产品经理的角度而言是一组「效用组合」。这一定义比价值公式中新旧「体验」描述的更加准确，传达的含义有：

1. 效用的主体是客户，这避免了生产者视角的自嗨——从技术角度提升了百分之多少的效果，和最终的用户主观效用中间存在个转化比例，客户不见得会为之付费。

2. 效用是主观的，这强调了理解用户/同理心的重要性——C端的心理学和B端的行业knowhow。例如某些用户只喜欢90分的东西，另一些人觉得60分就够用并不愿意多付费购买更好的产品；某些客户会采购Top1的方案保证行业领先性，同时也有“过了考核”就行的买家。
   

3. 效用组合呈现了一个新的价值评估视角。即要把产品拆成多个「效用接口」来分析，同一个产品传递了多个效用， 功能->效用->用户行为 每一层是多对多的关系。针对B端产品而言，组织服务能力作为价值传递的媒介，其中咨询、产品、服务、商务等多个环节共同形成了一组效用组合。