速度和质量不可兼得？

超喜欢看2019年的电影《极速车王》（其实更贴切的译名应该是《福特大战法拉利》）。很早就知道勒芒24小时耐力赛是个苦差事，但缺少直观体验。看到电影里的主角驾驶赛车在雨夜赛道上一圈一圈狂奔的镜头，才觉得无论是人还是车，根本就是在挑战地球人的极限——这比赛的设计真心变态，敢于挑战的人和车真心厉害！

很自然想到创业，想到打造一个过硬的产品研发团队的种种艰难。和勒芒24小时赛道上飞驰的赛车相仿，运营一家高科技企业，或打造一个过硬的产品研发团队，也需要不断挑战速度和质量的极限。

（1）速度：单就打造产品研发团队这件事儿来说，速度通常反映在很多指标上。最核心的速度指标至少包括企业的销售收入、销售利润、用户量、增长率等等。有些指标虽然表面看也是“速度”，例如团队增长速度、资金消耗率、产品发布迭代速度甚至每周代码的累积数量，但它们并非任何时候都和企业的终极目标紧密相关。

（2）质量：相当于勒芒赛车所追求的“耐力”或“稳定性”。研发团队的质量差不多等同于研发团队的价值。这方面的指标通常包括团队拥有的人才价值、知识产权价值、团队的技术领先程度、产品的竞争优势、产品的平均毛利率、产品的平均实施与维护成本、用户满意度等等。

创业公司和发展期的产品研发团队经常出现偏重速度而忽视质量，或者偏重质量而忽视速度的情况。两者都不可取。过于重视速度的团队就好比开着一辆冲刺速度世界第一，但跑起来经常会发动机爆缸的赛车参加勒芒耐力赛，过于重视质量的团队则相当于小心翼翼驾驶着数万公里无故障的家用轿车去勒芒丢人现眼。

比如，有的团队用简单的绩效指标统管所有团队行为，KPI指挥棒总领一切。人都不傻，如果个人所得仅仅和几个简单的KPI数字正相关，那我做事的时候，自然就只会选能直接刺激数字增长的事儿来做。既然“卖得快”指挥一切，那中长期的技术积累肯定会让位于短期的功能“拼凑”，用户的使用体验肯定会让位于简单粗暴的流量拉升，公司的长期成长肯定会让位于今年底是不是能拿到150%的奖金回家过年。

这种用KPI一刀切的团队最常见的结果就是留不住关键人才，产品研发后继乏力，飘红的销售业绩下面暗藏产品同质化竞争严重、售后成本居高不下、毛利率越做越低、团队越做越疲的危机。

再比如，有的团队笃信技术的价值，围绕着某种产品理想闭门造车。研发上烧钱的速度比谁都快，在顶级学术会议发论文、在国际竞赛拿大奖的次数比谁都多，但就是很少有人抬头看一看自己研发的产品好卖不好卖。

另有一些团队则非常坚定地强调内部管理流程和内部文化建设，花费大量资源建立复杂的项目管理流程、质量管控流程、风险防控流程，才几十上百人的团队就参照几千人、几万人的大企业做法，用标准化、数字化、流程化的管理统领一切，产品研发团队的工程师每天花在写文档、填表格、发申请、求审批的时间甚至多于钻研算法、写代码或设计产品的时间。

这两种高度重视质量却忽视速度的团队，大概都会走到对市场变化反应迟钝、高科技拼不过接地气儿、下个月再不融资就前功尽弃的尴尬境地。

速度和质量不可兼得？当然不是。就像跑勒芒耐力赛一样，速度第一，业绩第一，但团队质量也要跟得上。不能极速跑了几圈就开始掉零件。掉车漆、掉翼子板都还好，要是震断了车轴，震坏了离合器，那这比赛就麻烦了。所以，在保证速度第一的情况下兼顾质量，保证赛车不散架，保证企业不会一上市就跌停，这是打造成功的产品研发团队的最低标准。

简单说，就是要打造速度与质量均衡的产品研发团队，既要飞驰，又要稳健。

小工具：弹力矩阵

如何均衡速度与质量？精通企业管理的人有各式各样高明的方法论。我不是管理学家，只是身为工程师和研发管理者，二十多年里，先后在企业级解决方案提供商、世界顶级的互联网科技公司、科技型的初创公司等不同环境里实践、摸索、总结过一些研发管理的小经验、小技巧和小工具。

很愿意跟大家分享一种我自己常用的思维模型——弹力矩阵。

弹力矩阵是从矩阵式管理的方法论中借鉴来的模型。一个产品研发企业，从工作职能维度，大致包含市场职能、销售职能、咨询和售前职能、定制开发和实施售后职能、产品研发职能、探索预研职能等。从产品是否成熟的维度，大致可以分为成熟产品、新产品和预研产品三大类。这两个思考维度相互交叉，共同构成了一个产品研发企业的基本矩阵：

如果只考虑汇报和管理关系，上述示意图就大致回归到了“矩阵式管理”的范畴内。例如，一个企业可以根据不同类型的产品，将所有团队成员分配到不同的产品事业部（或产品线、业务线、业务单元、产品或聚焦领域等其他称谓，内涵上大同小异），而每个事业部又可能同时配备市场团队、商务和咨询团队、实施服务团队、产品研发团队等。每个具体的员工既属于某个特定的职能团队，又属于某个产品事业部，存在逻辑上的双向汇报关系，如下图：

那么，我所说的弹力矩阵又是怎么回事儿呢？

简单说，当管理者开始考虑如何在上述矩阵型组织架构中配置各类资源（包括人力资源、财务预算、渠道和市场资源、战略资源等）时，上面的矩阵就会摇身一变，成为我推荐大家使用的弹力矩阵模型。

在弹力矩阵里，每个格子都像一颗有弹力的啫喱糖，在各自的弹力范围内，可以或上下、或左右地延展、收缩。一个企业内部的产品研发管理，往往是在统一的企业目标指引下，在动态变化中不断调整每颗“啫喱”的长、宽乃至“重量”，以达到速度和质量的最佳均衡。所以，弹力矩阵也可以被叫做“啫喱矩阵”。

肯定不能将公司的资源平均分配到矩阵的每个格子里——这不成了又懒又傻的“自杀式管理”了吗？除了管理者的个人经验，还有哪些简单易行的思考方法，可以帮助我们决定资源在整个矩阵里的分配方式呢？

根据我个人的心得，要达到速度与质量的均衡，关键是三件事：

双向均衡，压力缓冲，动态响应。

双向均衡用于优化全局资源规划，压力缓冲用于优化管理细节，动态响应用于优化企业对外部挑战的实时应对能力。

双向均衡

企业资源在弹力矩阵上的分配是二维的。无论是工作职能的维度，还是产品成熟度的维度，分配时都需要考虑均衡的大原则。

先考察产品成熟度这个维度：通常，有经验的管理者仅凭直觉就会为已经成熟并可以带来大笔销售收入的产品分配最多资源，为新上市但前景不明的产品分配较少但更具战略意义的资源，为面向未来但存在较高风险的预研产品分配最少的资源。

但这种根据产品成熟度分配资源的方式有没有可量化的指标呢？我个人喜欢用 “称重天平法”来完成定量计算。称重天平法所“称”的是我们在每一类成熟度不同的产品上所分配资源的“重量”。这个“重量”的计算方式很简单：

重量 = 面积 x 密度

上式中的“面积”，就是弹力矩阵中相应小方格的面积，也就是我们分配在此类产品中的资源数量（例如，这个产品事业部或产品线某一年的人力成本）。

上式中的“密度”，我把它定义为以年为单位的，该产品达到可大规模推广状态所需的时间。

比如在上图中，假设我们为成熟产品、新产品、预研产品分配的企业资源的大致比例是5 : 2 : 1。成熟产品目前已经处于大规模推广状态，我们将它的密度记为1；新产品在第2年才可以达到大规模推广状态，它的密度记为2，预研产品有可能（但风险较高）在第4年达到大规模推广状态，它的密度记为4。那么，三种产品线所分配资源的“重量”就分别是5x1，2x2，1x4。

如果在三种产品线的“重量”下面加一个天平，很容易知道，整个天平的均衡点位于新产品所在的矩形块下方稍偏成熟产品的位置。这个“均衡点”的含义也很简明，就是管理者在覆盖不同产品线时，精力的分配重心在哪里。

上图是一个相对均衡的资源分配方式：公司超过一半的资源分配在成熟产品的市场、销售、服务与研发迭代上，但管理者的精力重心则会从新产品出发，同时向成熟产品和预研产品辐射。

新产品、预研产品的所谓“密度”，其实反映了他们对于一个企业的战略价值。成熟产品是可以装在口袋里的“现钞”，但因为已趋成熟，可以较少分配管理者的精力。新产品是接下来一年内就可能成为公司业务支柱的战略重心，需要管理者集中精力打造。预研产品的战略意义在四年后才可能出现，虽然战略价值重大，但风险也高，无论是直接投入的资源，还是管理者的精力分配，都必须保持谨慎。

至于已过气、走下坡路的产品，它们在上述均衡图中的“密度”可以是“0”。这样，管理者即便在过气产品上分配了少量资源以维持已有客户，管理均衡点也不会被过气产品牵扯过去。

管理均衡点过于偏向于成熟产品或过于偏向新产品和预研产品，都是极度危险的。我们不妨试着回到1984年1月的苹果公司，看一看当时苹果的三条产品线：

• 曾经辉煌，但仍保持了稳健销量的Apple II（以及失败的Apple III）

• 高举高打的开拓型产品Lisa——其实更像是乔布斯个人风格的实验型产品

• 代表图形用户界面未来的Macintosh——苹果支撑未来销售的主力机型

如果你处在CEO斯卡利或创始人乔布斯的位置，你会将公司资源按照什么方式分配到三条产品线呢？作为苹果最重要的创始人和新产品线负责人，当时的乔布斯把主要精力花在了实验型产品Lisa与新产品Macintosh的研发与营销上，甚至利用自己创始人的身份在资源分配上极力挤压成熟产品Apple II的团队。一旦 Macintosh及Lisa因为产品和销售原因在市场上表现不佳，苹果内部管理的问题就被激发出来，Apple II团队的不少核心员工相继离职。后来斯卡利与乔布斯的矛盾闹到不可收拾的地步，虽然原因很多，但显然也和乔布斯在资源分配上的执拗、失衡有关。

同样，从弹力矩阵的另一个维度——工作职能——来看，管理者也需要小心调整资源分配方案，保证资源和管理精力的平衡点处在最符合业务发展方向的位置上。

例如，上图是一种面向最终消费者的产品研发团队按工作职能划分的资源分配方案——想象一个研发手机版日程管理工具的创业公司。在这种类型的研发团队里，因为要激活的是个人用户的使用和购买欲，市场和渠道需要资源相对较多，咨询和定制服务几乎不存在，产品研发需要的资源也远多于探索预研。

我们同样可以将不同工作职能所对应的战略价值作为“密度”数值带入重量公式。由此，在上图中，管理者的精力平衡点大致会落到市场、销售和产品研发之间的位置。这符合许多成功的消费者产品的常见资源分配模式。

上图则是典型的以企业解决方案为主要产品的团队资源分配方案——想象一家为企业客户提供私有部署的人力资源管理软件的创业公司。大多数此类企业都具有对销售依赖程度高，项目周期长，实施和维护成本高，相关的咨询、售前和定制开发团队规模较大的特点。

在上图中，资源相对平均地投入到各个职能部门，但因为企业的核心业务模式是销售导向（图中销售方块具有最高的战略价值或“密度”），管理者的精力平衡点必然会向销售或咨询、售前端倾斜。

同样是企业级服务，如果占据了技术制高点，并多以产品而非定制解决方案的方式获得销售收入，这样的团队在资源分配方式上就会有很大不同——想象一家技术领先并主要通过SaaS或云服务方式销售的企业级数据智能产品公司（美国此类型成功企业的数量要远多于中国）。尽管在这种团队内，市场和销售的战略地位仍相当重要，但产品的高毛利空间主要来自于领先竞争对手的技术。这样一来，管理者自然就会为产品研发和探索预研赋予较高的战略权重，整个模型的均衡点会大幅向研发职能倾斜。

在产品成熟度和工作职能两个维度上做双向资源均衡，就得到一个完整的弹力矩阵了。不同企业有各不相同的弹力矩阵，不同企业的不同阶段也有必要选择最适合当前情况的弹力矩阵。

例如，下面这个企业的弹力矩阵是否做到了速度与质量的均衡呢？

上图存在好几个明显不均衡的地方：首先，整个企业没有为战略探索和预研分配任何资源，这基本说明了该企业对未来可持续发展的冷漠态度；其次，成熟产品和新产品之间的资源分配比例过于悬殊，大部分资源用于获取看得见的“现钞”收入，对成熟市场被过度“收割”后走下坡路的风险缺乏警惕；再次，即便只考虑成熟产品线内部的资源分配情况，该企业为销售、定制开发、实施和售后配备的资源也过于庞大，势必影响到产品本身的研发迭代，使得产品在市场上逐渐沦为平庸。

有没有更均衡的弹力矩阵的例子呢？

上图这个按照事业部来管理不同产品线的企业在成熟产品事业部、新产品事业部和探索型产品事业部之间，由多至少，分配了相对均衡的资源：较大比例的资源保障被放置在成熟产品、成熟市场中，以获得足够的销售收入；较小但仍然充足的资源被放置在新产品事业部，以保证中短期内可以创建另一个业务增长点；少而精的资源被配置在探索型产品事业部，算是对未来所下的一个“赌注”——也许胜算只有五成，但却有可能为企业带来巨大回报。

这个企业不仅在产品成熟度维度做到了资源均衡，在每个产品事业部内部，又根据各自产品的特点，对各职能的资源分配进行了灵活调整：成熟产品需要尽力推广、完成实施并收回货款，因此商务、实施、售后团队规模相对较大；新产品需要调研和开发，因此市场、咨询、研发团队的规模较大；探索型产品需要集中精力搞科研，研发团队占比最高，甚至还成立了相对独立的科研实验室或企业研究院，用于建立差异化的技术优势。

总体来说，这个企业的资源分配重点突出、兼顾均衡。既有保速度、保业绩的决心，也有保质量、保未来的魄力。

压力缓冲

企业的弹力矩阵如何布局，这是企业管理层的规划问题。但在执行层面，弹力矩阵还必须具备缓冲压力的结构或能力。这就像一辆赛车在高速行驶时，必须有适应赛道的减震器，要不然，赛道上的任何颠簸都直接传导到关键零部件上，那比赛时不乱掉零件才怪。

如果外部业绩和市场的短期压力毫无阻碍地直接传导到企业内的每一个职能部门，甚至每一个员工身上，那不同员工一定会有不同的理解：抗压能力强的员工会将这样的事情当成一次“打怪升级”的机会，但一些业务能力强而抗压能力弱的员工就很容易因压力过大而丧失了工作动力，甚至辞职逃避。

员工的抗压能力和员工的角色、员工个人的工作经历以及员工的个性特点都有关系。销售团队通常对市场变动和业绩指标造成的压力有较强的适应性，而研发团队的员工则普遍有一点“清高”倾向，不愿直接承担来自市场和业绩方面的压力。这是很多人在管理产品研发团队时最头疼的地方。

越是水平高的科学家、研究员、工程师，就越是希望自己能专注于某种特别有成就感的技术工作。至于自己承担的技术工作是否在本月创造了足够的销售收入，短期市场波动是否影响自己可支配的资源，他们是不太愿意考虑或过问的。你可以说这些科研技术人员并不成熟，但单方面要求他们提高承压能力并不现实，因为资深技术人员在人力资源市场上通常处于稀缺、紧俏的位置。如果薪资相同，他们是更愿意在一个必须背负巨大业绩压力、每周例会上都被质疑是否完成销售数字的公司里工作，还是更愿意在一个大部分时间只需要关注产品和代码质量，每天都有足够时间思考技术问题的环境里工作呢？

企业既要向业绩目标全力冲刺，又需要让科研技术人员保持战斗力，这就要求我们在企业管理的执行层面，必须下大力气建立和维护一个压力缓冲机制。也就是说，利用弹力矩阵的两个维度，在不同的产品线之间，或在不同的职能团队之间，设置有效的“减震带”：

上图中，成熟产品到新产品之间、新产品到预研产品之间，都可以建立减震带。成熟产品面对短期的业绩和市场压力，应该承担较多的义务，因为成熟产品可以通过快速扩大销售规模或营销手段，来应对短期压力。而新产品及预研产品因为尚未步入成熟期，如果强行要求它们上产能，背上不符合实际的业绩指标，那只会是揠苗助长，断送了企业的中长期价值。

对应到执行层面，这样的减震带往往意味着在不同产品线或产品事业部之间，施行有一定灵活度的考评和激励办法。成熟产品团队的业绩指标比重更多些，新产品较少些，预研产品基本不背业绩指标。需要强调的是，业绩指标的灵活处理并不意味着团队绩效无法考评。对于研发类型的团队，我们完全可以用产品技术指标，如产品完成度、迭代进度、相比竞品的技术优势等来对团队进行考评，直到产品真正打开市场，再附加相应的业绩指标。

上图给出了在不同工作职能之间设置减震带的建议方式。例如，短期业绩和市场压力可以直接被市场、销售以及咨询售前团队消化一大部分。但对于相对靠后端的定制开发、实施售后、产品研发、探索预研人员，业绩波动带来的影响需要控制在一定范围内。

如果片面将业绩波动全部归因到产品技术人员，那么，他们的心思就会主要花在如何用“短、平、快”的方式推出最容易在当下产生销售业绩的产品，而不会花太多时间去考虑代码质量、代码重构、系统安全、系统可维护性、产品可扩展性等因素。

对于最后端的探索预研人员来说，就更是如此。如果将短期业绩指标与他们的工作挂钩，那几乎就没人会去冒险尝试新技术、新想法，更不会有人去探索新的产品方向了。

简单说，无论是在不同阶段的产品线之间，还是在一个产品线的不同职能团队之间，都需要在合适位置设置减震带，缓解短期业绩和市场压力对那些有战略价值团队的冲击。减震带的设置，要求我们在管理上不能简单化、一刀切、一竿子捅到底。僵化、死板的管理方式也许适合低水平或人力密集型劳动的场合，但肯定不适合以高科技产品研发为核心的企业。

对一个企业来说，减震带主要是由中层管理团队来贯彻和执行的。部门经理、商务总监、技术总监、产品总监等中层领导者，决不能成为僵化、死板的规则执行者，而必须成为一个动态矩阵中的弹簧、润滑油、平衡器，发挥自己承上启下的管理作用，既透明、准确地执行公司战略部署，又帮助自己的团队成员屏蔽外部压力。

必须说明的是，缓冲压力并不意味着允许企业内存在混吃混喝、躺在其他团队功劳簿上享清福的员工。我们在这里强调的缓冲压力，更多是指缓冲业绩和市场的短期压力。企业内的所有部门、所有员工，从中长期的角度说，都必须服务于业绩目标。如果一个产品研发或探索预研团队游离于企业的中长期目标之外，总是研发一些看上去高大上却完全不接地气的技术或产品，那我们讨论的所有减震带都毫无意义，他们要么改变，要么走人。

动态响应

设置好资源分配方案的企业弹力矩阵，在执行层面并非是固化的、无法变通的。弹力矩阵的特点之一，就是矩阵内每个有弹性的资源分配小方块拥有动态响应能力，可以根据企业面临的现实挑战，实时调整自己的大小，甚至临时覆盖其他小方块，演变出不同的应对策略。或者说，动态响应就是弹力矩阵在特定情况下由均衡状态调整为非均衡状态，解决问题后再恢复均衡状态的能力。

上图展示了弹力矩阵中几种可能的动态响应机制。

例如，某条产品线新增销售订单较多，需要在短时间内大幅提升实施和支付能力的时候，拥有动态响应能力的企业可以将售前工程师、实施工程师和部分研发工程师的力量整合起来，在特定时期，集中力量打“歼灭战”。等到实施和交付任务的数量恢复平稳后，再重回弹力矩阵原先的均衡状态。

或者，在企业面临市场或业绩压力，需要阶段性冲刺销售业绩时，成熟的企业拥有在不同产品线之间重新调配市场、销售资源的能力，以保证某一冲刺方向上的资源充足。这种临时性的资源整合涉及的管理难题很多，诸如如何考评个人业绩、如何调动人员积极性等，但拥有这种资源调配能力的企业在需要时可以发挥出市场商务人员的最大效力。

再者，新产品研发的攻关阶段，产品线或产品事业部负责人完全可以跨职能团队，将相关工程、技术、科研力量集中为一个攻关小组，在一定时间范围内，大幅提高研发迭代速度，完成产品研发路径上的关键里程碑。

此外，当企业缺少明确的产品战略，对于中长期的产品预研拿不定主意的时候，完全可以从相关的市场、销售、咨询、售前、实施、研发团队中，抽调精英骨干，集中打一场“战略调研”战役。例如，基于市场调研的结果，在可能的方向上通过一个产品原型的快速迭代，快速将原型推送到用户或客户手中，获得试用反馈，并利用反馈信息评估产品方向的有效性，制定产品的中长期规划。

如果企业面临的短期挑战常态化，那么，基于动态响应机制获得的非均衡状态也完全可以演变为一个全新组织架构的基础，即将一个非均衡状态的弹力矩阵微调后，得到一个全新的均衡状态，以满足中长期战略转型的需要。

记得Google当年在面临Facebook咄咄逼人的社交网络攻势时，也充分发挥企业的动态响应能力，由拉里·佩奇亲自督战，抽调市场、商务、产品、技术、科研各条线上的大批骨干，新创建了一个Google+产品线，试图在社交网络之战中挽回败局。那时我还在搜索和知识图谱相关的技术团队工作，亲眼看到许多特别厉害的同事转到Google+团队，搬进山景城一幢独立的办公楼，相关办公区域甚至不允许其他团队的工程师进入（这在Google是极少见的），还拥有独立的、口味上佳的员工餐厅。

当然，Google+最终以失败告终，并不是一个特别好的企业内资源再分配的例子。当时的拉里·佩奇身上，依稀有一点年轻的乔布斯倾全力打造Lisa和Macintosh的影子。Google+的失败，有人说是Google的企业基因注定了它没有社交网络的“命”，也有人说Google+的产品设计存在重大问题。但仅从资源分配角度来说，我觉得， Google+的尝试一方面体现了Google具备动态响应的强大能力，另一方面也说明，为了一个“赌注”式的新产品，过度集中资源和管理精力，未必是一种均衡的选择。

从管理的成本收益角度做个总结

弹力矩阵工具很有趣。但它只是个帮助我们思考资源分配和管理模式的工具而已。从根本上说，要想在企业内建立速度与质量的均衡，企业管理者必须认识到，这需要投入更多的管理智慧和管理精力，并不是一件轻松的事情。

一方面，本文讨论的所有建议方法，只适用于已经有明确战略方向，处在发展和上升期的企业。如果一个企业面临内忧外患，战略上迷失了方向，无法突出重围，那这种情况下，逾是加强内部管理，就逾是快速地消耗企业现金流以及企业员工的耐心。大多数管理者肯定会认同：有发展有业绩的企业，一切问题都不是问题；没发展没业绩的企业，芝麻大的问题都会成为问题。

另一方面，不同类型的企业适用不同的管理模型，弹力矩阵工具并不是万能药、特效药。比方说，对于简单重复劳动为主的企业，静态、僵化的管理未必是坏事，寥寥数条管理制度，令行禁止，赏罚分明，往往就可以保障企业稳定运行许多年。但对于科技含量高，科研与工程人才多的企业，就绝对不能用静态、僵化的思维想问题。对于后一种情况，管理者需要有足够的决心和耐心，在管理过程中动态思考体系内的资源平衡问题，根据情况随时调整，努力设计管理模型，尽可能包容企业内不同类型职能团队的诉求和特点。这种付出虽然增加了管理成本，但从结果上看是绝对值得的。

如果一定要拿静态、一刀切的管理思路与动态、均衡的管理思路两相对比的话，下表是我个人的看法：

弹力矩阵工具只是我自己的一点小心得，绝对不是什么严谨、高明的管理学理论。大家从中能得到些许启发或共鸣，我就特别开心了。

将一辆赛车调校得既有飞一般的速度，又有足以应对勒芒24小时耐力赛的稳定性，这非常不容易。但从投入产出的角度来说，这种管理智慧和管理精力的付出，可以为企业开辟更广阔的也更持久的发展之路。

速度和质量可以兼得；稳健飞驰才是制胜之道。