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今年除了1月份写了一篇文章外，一直偷懒至今。这几天和团队成员做沟通的时候，有位同事提到我好久没有更新文章了，希望我可以辛勤劳作下，写写某个话题。突然觉得写文章这个事情，值得长期坚持下来。

之前的文章里，我刻意使用普通公众号文章的风格，以期能够对拉新用户有帮助，比如使用一些小标题啊，使用更多的排版技巧啊，使用一些观点总结之类的。不过这些东西比较花费时间，以后我希望写作风格上更轻松自由一些，可能会更接近曹政的「caoz的梦呓」一些，想到什么就写什么，不会刻意去编辑和编排。这样一方面我个人的时间比较节省，一方面写作本身也会更为轻松无压力，想必会更容易坚持一些。

下面进入正题。今天就来聊聊技术管理这个问题。

1，几乎所有人都想当管理者。

先说为什么大部分人都想当管理者。正所谓「不想当元帅的士兵不是好士兵」，中国人在骨子里已经养成了「向上爬」的心理，大部分人觉得管理者比较有地位，说话有份量。比如，大家可能都认为：

• 当管理者可以掌握其他人的职位升迁，绩效结果。

• 当管理者时间更自由，想不来公司就不来公司。

• 管理者能接触更多的资源，比如外部讲座、培训等。

• 管理者钱多事少，不再是最底层的码农了。

• 当管理者就不再有程序员的中年危机了，算是爬到了顶层，有了「免死金牌」。
  

想当管理者其实没错，不过中国的程序员有一个误区，以为所有人都适合当管理者。还有另一个误区，以为当管理者的性价比更高，回报比一直写代码更高。

中国的IT环境和海外不太一样，至今在大厂还流传着上了三四十岁就可能「被」下岗的风险。大部分人的思维定势都是刑不上大夫，所以有机会当管理者，那意味着裁员之类的事情，轮到自己头上的概率就会大大降低。其实这个未必。在经济不好的情况下，一般企业的思维都是扁平化管理，降低管理成本。如果管理的价值不能被直接看到，优化管理岗的可能性还是很高的。

那么，是不是管理岗一定就好呢？

2，管理岗是否回报更高？

一般而言，管理岗的回报和公司的运营情况会比较深度的绑定在一起。比如，管理者的绩效怎么样，会看公司整体的绩效，和部门的绩效，如果公司或者部门绩效不好，一般管理者的绩效不会好。今年经济受到疫情的很大影响，大家就经常可以看到一些公司高管降薪的消息。

管理者带兵打仗，冲在前面，公司运营不好，个人利益最直接受到影响。而普通员工一般而言受到的影响会小一些。

技术管理有时候劳心劳力，回报倒不一定高。像CTO之类的高管，固然有两三百万的现金，但是股票的价值更高，公司没做成，回报其实不高。我认识的一些朋友，走技术专家路线，这一两年看起来，在大公司拿到两三百万package的并不在少数。像阿里的P8，P9级别的专家，百度的T8，T9专家，华为的19，20，21级专家，或者外企微软、谷歌、苹果、亚马逊等技术级别高一些的非管理岗，薪酬还是很高的。

那么管理岗报酬就低么？那倒不是。如果早期加入小米、头条等，你还能当管理者，相信期权不会少。公司估值数以百倍的增长，收益还是很大的。并且管理者最容易随着公司的成长而快速成长，平台给予的锻炼机会也是普通开发所没有的。

3，大部分人转纯管理后都挺心虚的。

我自己最近半年的时间，基本上转为纯管理了，很少做具体的编程工作，也很少做Code Review工作了。我个人在实习期的时候就带过团队，在工作一年后，带的团队大概十几个。来目前的公司后，也一直有带团队，升职为技术总监这个管理岗，也有四年整的时间了。不过老实说，之前我一直觉得我更应该当架构师，而不是技术总监。

也就是说，我带人的八九年时间里，其实内心是拒绝当纯管理角色的，大部分精力也是花在技术学习和具体的编程任务上。大概梳理了下，有以下理由，让大部分工程师都不太想转纯管理岗：

• 纯管理岗看起来比较虚。工程师总觉得管理者也不写代码，一天到晚不知道干啥，给团队带来了什么贡献。一般而言，职位高的容易看到职位低的同事的工作价值，但是低的不太容易看到高职位的价值，因为你往往只能看到他工作的一小部分。

• 技术领域日新月异，很多管理者的技术比较陈旧。工作上出现下面的人觉得管理者什么都不懂，瞎指挥的挺多的。因此，大部分工程师认为，应该花精力在学习技术上，不要让自己落伍。否则去做管理这种「虚职」，到时候丢了技术的饭碗，就得不偿失了。

• 转管理后，把精力都放在团队上了，反而给自己充电的时间没有了。是成就了别人，但是自己的价值如何提高，没太大思路。毕竟管理的角色，和一直担任的程序员角色不同，因此没思路啊，不知道咋整。

那么我最近几个月连代码都不写了，code review也不做了，是不是心里慌得一逼呢？

当然不是。在其位，谋其政。既然在技术管理上，就应该想办法做好岗位职责。在之前岗位上成就自己的能力，往往会成为新岗位上的拦路虎。这个是德鲁克经常提到的一个观点。最近两年，我刻意阅读了很多管理类需要的书籍，包括软件工程书籍，德鲁克的书籍，产品设计书籍，创新创业相关书籍等。通过阅读书籍和参考一些同行实践，在工作中越来越认识到管理者的价值和优秀管理者的重要性。

老实说，我之前一直以为，让自己的技术更牛逼，对公司更有价值。不过目前我同样认为，对创业公司而言，优秀的管理者对公司更为重要。当然，成为优秀的技术专家并不容易，而成为优秀的管理者同样困难重重，甚至更难。为什么更难？因为管理者面对的问题更为复杂，比如技术管理者，可能需要强化自己的技术深度，扩宽自己的技术视野，强化沟通能力，提高产品素养，培养提高整体团队绩效的技能，甚至应该具有更高的视野和更好的认知，以期在当前严峻的竞争环境下，为团队找到更为靠谱的出路。

而这些都非常难。

曾经有一次和老板聊天，提到我在管理上的一些新的心得。他提到，其实每个角色的转变是一种取舍。比如当CEO，可能就无法和读博士时期一样，成为世界级的技术前沿探索者了，甚至连读论文的时间都没有。技术带来的快乐，比较难有机会去继续享受。但是当CEO也能带来别的好处，比如，想给自己放几天假，琢磨点自己感兴趣的领域，之前完全没自由，现在可以了。

从心虚到不心虚，我花了蛮长时间的。之所以不心虚，是因为我看到了管理者的独特价值。比如：

• 缺某个工程师，我们可以去市场上招聘。

• 行军打仗，有以少胜多的故事。而管理者就是将军，如何鼓舞大家的士气，在行业竞争中，以有限的研发资源，去尽快构建竞争优势，比任何一个人使蛮力都重要。

• 优先级的判断是绩效管理的关键。而管理者站得高，想得远的话，才可能让团队成员做到要事优先。

• 协调资源，做到全局最优。其实资源的有效协调是非常关键的。有价值的项目，有长期壁垒的技术难题，值得投入更多的人力。一个组织的有效运作，离不开资源的有效协调。管理者因为不再执着于局部工作，因此更能抽出身来，考虑全局的人力安排。

• 做管理让你更能思考方法论，让做事更有条理，更具可重复性。而这些方法论，对做开发是很有帮助的。哪天转头你转去做技术专家了，其实产出也会更加突出。因为你更能判断事情的优先级了，你更明白如何与他人共识了，你更清楚如何与产品团队沟通了，你也更明白如何做向上管理了。

好了，今天先聊到这，下次有机会再继续聊聊以下话题：管理者需要刻意练习的能力，以及我踩过的一些坑，管理角色的思维模式和普通开发者的差异，管理者需要有意回避哪些普通开发者的思维模式等。