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雇佣优秀的人才并给他们足够的空间去完成工作。这样描述听起来很好，不是吗？然而根据一位又一位创始人的报告，在实践中，这往往会变成：雇用职业伪装者并让他们将公司引向衰败。
—— 创业者
在互联网造神和造 IP 的历史阶段，无论创业的、还是没创业的，大家都共享着同样的创业成功故事、也惋惜着同样的著名失败案例。
成功的创业者、著名的投资人，苦口婆心地告诫想要创业和正在创业的群体，教授各种各样“应该这么做”的“清规戒律”。其中最为著名的一条就是：
这样的建议，我还是把他归为“逻辑正确，可操作性差，普适性无”的那一类正确的废话。创过业的都知道，在早期阶段，三流人才都不一定愿意到你这小庙里来，何来一流人才。同样在公司日常管理过程中，几乎成为大众常识的认知，是：这样的建议，当放到一个初始创业团队的时候，即使从逻辑上来讲，我也认为简直就是“大错特错”。
我们公司虽小，过去几年进进出出的也有一些人了，一些离职的年轻老战友，也不乏对我个人的抱怨，说我“手伸得太长”。倒不是说我把手伸人家钱袋子里去了的意思，是指责我管得太宽、管得太细、越级指挥。但是在我的心里想的是，一个创业公司如果还有“级”的观念，那就真离死不远了。
原以为我的做法是小众，因为逻辑上来讲并不被主流价值观所包容，如“放权”、“招聘优秀管理者”、“激发员工创造力”，balabla。直到看到了昨天 YC 创始人关于“创始人模式”的解读，深感亲切。
以下是全文翻译和注解，供正在创业路上的同仁们参考。Paul Graham（保罗·格雷厄姆），美国著名程序员、风险投资家、博客和技术作家。2005 年他与人共同创建了著名的创业投资公司 Y Combinator，先后投资了数十家创业公司，包括 Reddit、Justintv 等。在上周的一场 YC 活动中，Brian Chesky （布莱恩·切斯基，Airbnb 联合创始人兼首席执行官）做了一场演讲，让所有在场的人都难以忘怀。我之后与大多数创始人交谈时，他们都说这是他们听过的最好的演讲之一。雇佣优秀人才，给他们足够空间
在创业公司可能是灾难性的
Brian 演讲的主题是关于如何经营大型公司的传统智慧是错误的。随着 Airbnb 的发展，一些好心的人建议他必须以某种方式来管理公司，以便于其扩展。他们的建议可以乐观地总结为“雇佣优秀的人才并给他们足够的空间去完成工作”。他遵循了这些建议，但结果却是灾难性的。因此，他不得不自己摸索出一条更好的道路，部分是通过研究 Steve Jobs 是如何运营 Apple 的。到目前为止，看来这种方法是奏效的。现在 Airbnb 的自由现金流利润率在硅谷中名列前茅。参加这次活动的观众包括许多我们资助过的最成功的创始人，他们一个接一个地说他们也遇到了同样的情况。当他们的公司在成长过程中，他们得到了关于如何管理公司的相同建议，但这些建议并没有帮助他们的公司，反而损害了它们。为什么大家都在给这些创始人提供错误的建议呢？这是我感到的一大谜团。经过一番思考后，我找到了答案：“他们所听到的建议是如何管理一家你没有创立的公司——即如果你仅仅是一个职业经理人的话该如何管理公司。”
但是这种方式的效果如此之差，以至于对创始人来说感觉就像是出了问题一样。创始人能做一些管理者做不到的事情，而不去做这些事情对创始人而言感觉是不对的，事实上也确实如此。
实际上，经营公司有两种不同的模式：
直到现在，即使是在硅谷，大多数人也默认认为初创企业的扩张意味着切换到管理者模式。但是我们可以从那些尝试过这种模式并试图从中脱身的创始人的失望，以及他们逃脱出来后的成功中推断出另一种模式的存在。管理者被教导的经营公司的方式似乎像是模块化设计，也就是说，你会把组织结构图中的子树当作黑箱处理。你告诉你的直接下属该做什么，至于怎么做就由他们来决定。但是你不会介入他们工作的细节，那样做会被认为是微观管理，而那是不好的。雇佣优秀的人才并给他们足够的空间去完成工作。这样描述听起来很好，不是吗？然而根据一位又一位创始人的报告，在实践中，这往往会变成：雇用职业伪装者并让他们将公司引向衰败。我在 Brian 的演讲中以及之后与创始人们的交谈中注意到的一个主题就是被煤气灯操纵的感觉。创始人觉得自己被两面夹击 —— 一方面来自那些告诉他们必须像管理者一样经营公司的人，另一方面则是当他们这样做时来自为他们工作的人。通常，当你周围所有人都不同意你的观点时，你应该默认自己可能是错的。但这是一个罕见的例外。那些自己未曾创过业的风险投资家并不了解创始人应该如何经营公司，而高层管理人员作为一个群体，其中包含了一些世界上最擅长撒谎的人。注解："被煤气灯操纵"（gaslit）是指一种心理操控手段，操控者通过否认、误导、混淆视听等方法使受害者怀疑自己的记忆、感知或理智。这里指的是创始人感受到来自外部建议和内部执行层面上的不一致和误导。无论创始人模式包含什么内容，很明显的是，它将会打破 CEO 应该仅通过直接下属与公司互动的原则。“跨层级”的会议将成为常态，而不是一种特殊到需要命名的做法。而一旦你放弃了这一限制，就会有大量不同的组合可以选择。员工自主权到底在哪里
例如，Steve Jobs 曾经为他认为的苹果公司最重要的 100 个人举办了一次"年度暂歇会”，而这 100 个人并不是组织架构中职位最高的 100 个人。你能想象在一般的公司里这样做需要多大的意志力吗？然而，想象一下这样的做法有多有用。它可以使得大公司感觉像是一家初创企业。如果这些会无效的话，Steve 想必也不会一直坚持这样做。但我从未听说过其他公司这样做。那么这到底是个好主意还是坏主意呢？我们仍然不知道。这就是我们对于创始人模式了解得有多么少的一个例证。注解：What is Annual Retreat in Business. An annual planning retreat is a crucial opportunity for business leaders to step away from the day-to-day grind and take a more strategic view of their company's direction. The goal is to identify the most critical priorities for the coming year and develop a plan to achieve them. 年度暂歇会（我个人翻译），是指让公司员工或特定管理者，停下日常实际工作，暂时歇息，来讨论公司发展或者脑暴创意的年度活动。
显然，创始人不可能像管理 20 人团队那样来经营一家 2000 人的公司。必然会有一定程度的授权。自主权的边界在哪里，以及这些边界有多明确，可能会因公司而异。即使在同一公司内，这些边界也会随着时间变化，因为管理者是在逐步建立信任的过程中。因此，创始人模式将比管理者模式更为复杂。但它也将更有效。这一点我们已经从个别创始人摸索前行的例子中得知。的确，关于创始人模式，我可以做出的另一个预测是，一旦我们弄清楚它是什么，我们会发现有一些个别的创始人其实已经接近这种模式了——只不过他们在这样做的时候，很多人认为他们是古怪的，或者更糟。有趣的是，我们对创始人模式了解甚少，这其实是一个令人鼓舞的想法。看看创始人已经取得了什么样的成就，而这些成就是在面对错误建议的逆风中取得的。想象一下，一旦我们能够告诉他们如何像 Steve Jobs 那样而非 John Sculley 那样经营公司，他们会做出什么样的成就。[注] John Sculley 曾是苹果公司的 CEO，他在任期间与 Steve Jobs 在公司战略上产生了分歧，被认为是更传统的管理者风格。
[1] https://paulgraham.com/foundermode.html[2] 被白嫖、被逆向、被破解，创业公司被扒多少层皮，看透多少人心才能完成逆袭
[3] 商标等知识产权是创业公司的第一道坎
[4] 作为一个创业者，我更认同投资人朱啸虎的观点
文章来源: https://mp.weixin.qq.com/s?__biz=Mzg2MTk4MDM1Mg==&mid=2247484696&idx=1&sn=a158421f907a4106889b5fc4e2dbe51f&chksm=ce0f96b7f9781fa10314d39dfbef376ef39ddd44a9c4e8559492fec72fd99c219ec0d54f538d&scene=58&subscene=0#rd
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