两年多以前我刚开始创业时，写了一篇《白帽十年，再出发，愿归来仍是少年》的文章，分享了我这个搞了十年安全研究和企业安全建设的老白帽，为什么选择创业的心路历程。

一晃两年多过去了，当写下这行文字的时候，正是2024年11月19日，按工商登记时间来算，我们创办墨菲安全这家企业刚好三周年。

这三年对于我们来说，经历了太多太多跌宕起伏。

2021年9月从大厂安全负责人岗位上毅然离职，和团队的几个伙伴充满激情、义无反顾的冲上创业这条路。

2021年11月创立公司，花了不到一个月的时间搞定首轮融资，然后在“宇宙中心”五道口的红杉孵化器开干。

不到一年时间，市场急转直下，企业安全需求不断收缩，市场极度内卷，资本市场冷到极点，公司面临着需要快速做收入，不然随时就可能断粮的死亡危机。

于是整个团队 All in 开始转向以收入和利润为核心，中间极其痛苦的适应节奏的变化。

创业第二年可以说是整个团队压力最大的一年。

那一年我差不多见了300多家客户，只要客户有需求，全公司前中后场团队所有人，全部扑上去支持客户。

大家眼里只有一个目标，就是服务好客户，拿下订单，幸运的是我们携手扛了过来。

到今年，我们这家公司实现了整体盈利和现金流转正。

签约了包括互联网、金融、运营商、能源、智能制造等行业的近百家头部客户，商业模式得到了充分验证。

我们的步伐在狂风暴雨中越来越踏实坚定，也更加相信，路虽远行则将至，事虽难做则必成！

这三年走来，我想了想，总结其实就两句话：

这是最坏的时代，也是最好的时代！

向死而生，不忘初心！

01 最坏的时代：变化带来不确定性

这是一个最坏的时代，全球疫情、经济下行、战争及贸易争端，整个市场充满了悲观的情绪，企业和个人消费需求急剧萎缩。

这三年头部企业IT预算总体缩减在15%～30%之间。二级市场估值大幅下跌，一级市场冷到极点。

除了大模型及相关应用赛道，企业服务和软件赛道真正还在投资的机构，可能两只手都能数得过来。

资本市场剧变，不听故事，要看盈利的事实

在2021年及之前，资本市场整体都比较乐观，风险投资机构选择企业时更关注方向、团队和成长性。

因此，大多从事企业服务的创业企业还沉浸在烧钱做规模，或者埋头打磨产品的阶段，并没有那么着急想去冲收入，包括当时的我们。

好的产品是需要长时间去打磨的，一开始我们便选择了通过做开源和社区运营来打磨产品。

想着通过2-3年的时间专注聚焦打磨好产品，同时积累一批深度的社区用户，再开始考虑商业转化。

所以大家也能看出来，最开始我们公司的创始团队都是做产品、技术和社区运营的，根本没有擅长做商业化的人。

我自己也从2021年底开始，花了大量时间和成本去做开源项目和社区产品。当然我们也很幸运，积累下来了一批深度的社区用户，获得了大量用户反馈，帮助我们快速迭代产品。

我们开源和社区产品第一年做了大概10000个左右的用户，而同期的Snyk第一年其实才5000个用户。这个成绩在当时来看，还是很不错的，整个团队也很有信心。

然而从2022年开始，二级市场发生很大波动，整个市场经济急剧下行，被负面情绪笼罩，所有投资人的情绪开始变得越来越悲观。

我记得是2022年5月，红杉资本向所有投资组合公司发出预警，之后2022年8月，华为内部文件，任正非表示将寒气传递到每个人。

当时我们原本计划2022年下半年再融一笔钱，继续在开源和社区这条路上深耕。但当我们出去见了一圈投资人之后，才真正意识到市场的商业逻辑全部都变了。

所有投资人和投资机构不再听"故事"，他们普遍更关心企业的商业化转化能力，关注的是收入和什么时候能盈利，即使面对的是我们这样的早期创业企业。加上当时我自己心气也比较高，所以那一轮融资就不是很顺利。

而这种融资环境的快速转变，对于像我们这样2021年左右出来创业的企业，面临的调整压力是非常大的。

至此，我意识到，我们可能在盈利之前都融不到钱了！

安全预算收缩，企业要效率、要性价比

随着外部资本环境和市场环境的恶化，我们看到了越来越多企业在IT建设和信息化方面的降本增效措施。

其中，除了裁员和砍预算这两个最常用手段之外，企业更关注更高性价比的方案，来解决新问题和老问题，企业内部提出一个方案也需要经过更加严苛的评审和验证，才允许立项推动落地。

这也导致企业在前期采购安全产品和工具时，需要进行更长流程、更加严格的测试对比和效果验证，这样就给安全产品的销售工作带来三个极大的挑战：

1. 首先，销售周期变长了，随之而来的是合作的不确定性更高。

2. 其次，客户企业对于售前和售后的要求变得更高，因为企业需要更加充分和细致的验证产品带来的价值；

3. 最后，客户企业的IT投入近三年一直在削减，预算总是面临被砍的风险，项目可能做着做着预算被砍了。

这背后的本质是企业需要真正实用的、高性价比的、高效解决问题的产品，帮助他们提升企业经营的效率，以应对市场的变化。

这样的变化，对于我们安全厂商而言，首先最重要的是把产品做好，必须围绕企业的核心痛点，帮助企业低成本的闭环解决问题。

其次就是整个公司都要适应企业客户内部的这种变化，建立危机意识，做最坏的打算，拿最好的结果。

甚至我们需要帮客户提前感知项目推进过程中，可能存在的风险，并且帮助他们提前做出应对，才能最终把事情做成。

直面不确定性，做好最坏的打算

当时，我们管理团队花了不少的时间，探讨接下来到底要不要调整、怎么调整、以及调整后可能面临的危机和抉择：

1. 当下的市场环境融资是非常困难的，如果我们自己没有赚钱能力和盈利能力，按照现在的团队规模，可能再过1-2年就关门了。

我们到底是维持现有的团队尽快盈利，还是赶紧收缩苟住？

2. 如果我们选择保持现有的团队尽快盈利，把收入做起来，具备自我造血能力，那就必须提前周密规划，把公司的战略重心都聚焦到做收入这一件事情上来，并且传达给所有人，按照计划执行，全力以赴。

3.从具体的商业化角度来说，如果我们想要快速把收入做起来，就必须要非常清晰的知道商业化路径的选择。包括：

当下我们的目标客户是谁？

我们会面对什么样的竞争格局？

我们的优势是什么？

我们如何应对企业客户正在发生的降本增效和预算收缩？

等等诸多问题，如果这些事情想不清楚，公司还是会很快倒闭。

4. 当我们想清楚商业化打法之后，产品能不能做好？

我们的销售、售前团队能不能按照预期，高效地找到目标客户并把产品卖出去？

卖出去之后我们的交付体验能不能做好？

能否真正帮助客户解决问题，让客户满意，并持续保持续约和增购？

这些问题非常关键。我们也很清楚，不能因为一时的收入压力，光靠刷脸卖产品，否则一旦口碑做砸了，可能一辈子都没法翻身。

5. 最后，如果这一切我们都没有做好，真有一天公司现金流压力非常大，怎么办？

我们能接受最差的情况是什么？那个时候，我们还能不能坚持下去？

其实当时从实际公司经营状况来说，我们远远没有到很差的时候，甚至还不错。

但外部环境已然变化，对于我们这样的创业公司来说，我们更愿意尽早地去直面可能会出现的极端情况和不确定性。

因为我心里非常清楚，必须要让团队每一个人都意识到我们可能会遇到的危机，甚至提前预判可能会出现的最差情况。

做好最坏的打算，同时做好充足的准备，才能确保在危机时刻从容应对，活下来。

否则我们闷着头冲，大家的努力很有可能跑偏，甚至越努力死得越快，这是很可怕的情况。

实际上，在这之后的两年我们确实经历了非常多的危机和挑战，包括：

不少跟进了很长时间的客户临时预算被砍，或者项目延期；

一线团队的骨干同学扛不住要离职；

融资不顺利；

公司持续亏损；

站在今天往回看，这些事情在这样的环境下就是大概率会发生的。

我很庆幸，当时我们非常早的去讨论可能面临的最坏情况，直面不确定性。并且公司所有的管理者和团队成员都拉齐认知，周密计划，高效执行。

当预料中的困难和危机发生时，没有人恐惧和退缩，大家都能有条不紊的应对，最终做到向死而生的涅槃。

02 最好的时代：做好三件事，拿最好的结果

正所谓，每个危险背后都潜藏机遇。

当整个市场经济下行，消费萎缩，预期悲观时，反而所有的企业都开始回归理性，重新思考效率，聚焦利润。

他们比以往任何时候都更加认真和谨慎的审视性价比，更加关注采购的产品和服务能为企业创造多少价值。

这时企业所有部门都化身为成本中心，尤其是企业安全负责人如何向安全部门、研发部门和采购部门等，证明额外增加的采购成本是必要的且性价比高的，也成为了核心关键工作。

这种环境，对所有软件服务企业都提出了同样的要求。

需要对客户需求场景有深入洞察，专注于产品和服务的差异化和创新，能更高效率、更高性价比满足客户需求，并实实在在的帮助客户创造更大价值。

而这对于洞察到并擅长做这些事情的企业来说，比如我们，这是拿到最好结果的关键机会，也是实现弯道超车最好的时代！

为了拿到最好结果，我们做了三件事：

1. 战略聚焦，商业化和收入是头等大事。

2. 痴迷于客户，打造实用、靠谱的产品和服务。

3. 全员以超强执行力行动落地。

战略聚焦，商业化和收入是头等大事

我们当时讨论完那些不确定性和最坏的情况，战略方面的想法其实就已经逐渐明确了。

我们很快确定下来，要尽快把工作重心全力聚焦到做商业化和收入上来，捋完发现有三件事比较关键：

第一，收缩在社区版本的迭代和运营的投入。

第二，所有资源 All in 尽快推出面向商业客户的全新版本产品（就是现在我们最新的v3版本）。

第三，找懂商业化懂销售的人加入团队。

当时，前两件事从决策到执行是非常快的。因为第一件事一直是我自己带着一个小团队在做。

第二件事，关于产品也是我花费时间非常多的一块儿，加上我们产品原本就有商业化版本+社区版本，而且当时社区版本已经积累了1W+的开发者用户，商业版也签了有十多个客户，整体积累是很多的。

所以当我们战略聚焦到商业化版本之后，反而很多事情更清晰更简单了，我们要做的就是不断围绕客户需求场景优化和精进产品。

但第三件事，找懂商业化、懂销售的大佬，变成了当时一个很大的挑战和最头疼的问题。

因为不仅得找牛人，还得是适合公司发展现状的，同时对方也愿意加入一起艰苦创业的，这也是创业公司招揽人才最核心和最难的事情。

当时从决定去找，到最后找到这个人入职，差不多花了快半年的时间。

中间聊了很多次，也拉着跟团队一起交流很多次，双方都非常谨慎的在做选择，虽然这个过程很长，但真的很幸运，招到了我们现在的COO，也是公司负责营销的合伙人周欣。

欣哥在安全行业有超过20年的营销成功经验，在上一家公司梆梆安全几年的时间做到几个亿的收入规模，也带出来了一支优秀的营销队伍。

欣哥加入之后，我们的商业化销售工作很快就有了起色，其中印象非常深刻的是欣哥加入第二个月就帮我们签下了国内头部运营商这个至关重要的标杆客户。

当时我跟欣哥开玩笑说，你没来之前，我们公司连标书都没写过，更别说拿下这么头部的大型客户了。

现在回头去看，能够把欣哥拉到我们这个创业队伍里来，可能是过去三年最重要的一件事，没有之一，哈哈哈。

痴迷于客户，打造实用、靠谱的产品和服务

商业化战略的底层支撑，是我们一定要有货真价实的好产品拿出来，一定是实用的、能解决问题的。

我一直跟团队同学说，一定要对做好产品这件事情时刻保持敬畏。我们很清楚，好的产品没那么容易做，我们必须痴迷于客户，基于对客户真实需求的理解去做所有的产品创新，这需要时间和积累。

过去三年，经常有朋友和投资人跟我说：华鹏，你们做了这么多行业标杆客户，也都做的还不错，应该多出去做做市场宣传，参加参加行业大赛，提升企业知名度。

每当大家这么说的时候，说实话我挺心动的：毕竟凭我们的实力，找几个大佬一起“吹嘘”一波，拿几个大奖，再找些媒体发发PR稿，都是很轻松的事情，听起来也很嗨。

但是冷静下来转念一想，其实还是有满脑子的问号：

这些工作当下真的是最重要的吗？

我们的产品、服务真的有准备好吗？

这些事情当下来说对于客户的价值到底是什么？

熟悉我的朋友都知道，我既是曾经在大厂做了十来年企业安全建设工作的“甲方”；也是现在作为安全厂商创业的“乙方”。

以前做甲方时，我也合作过很多的安全厂商，也和很多甲方企业的安全负责人交流过对于国内安全厂商产品的评价。

发现大家普遍认为，当前市场上安全产品和服务质量非常一般，企业使用产品的成本很高。主要原因在于：

一方面，这些安全厂商的产品并没有真正理解企业内部的真实需求场景；

另一方面，安全厂商在一款产品上投入的资源和精力不够，导致很多产品的设计逻辑和细节打磨很差，客户在企业的实际应用场景中使用起来就会有各种各样的小问题。

现在，我作为创业三年的安全厂商，也理解了厂商的痛苦。

首先一款好的产品需要打磨至少3-5年以上才能相对成熟稳定，这个前提还得是必须专注。

这件事说着容易，但实际大多数安全企业是很难坚持用3-5年专注在客户痛点需求上，打磨自己产品核心能力的，这要有非常强的定力。

我基于自己看到的问题，总结了大家做产品经常容易跑偏的3方面原因：

1. 首先是企业一开始的产品定位和战略没想清楚。

一款产品没有自己明确的差异化和优势，做着做着发现只能卖低价，捡别人不做的客户，逐渐就会发现这个产品不行，收入撑不起来公司的收入增长预期，投资人和团队内部给的压力又很大，只能转而抽走精力和资源去做别的产品。

实际上一个创业公司，创始人及核心产品负责人的精力是非常有限的，一款产品都想不清楚，还同时去做好几款产品，那不更扯淡吗？怎么肯做得好？

所以，我们经常看到很多企业，做了一堆产品，造了一堆概念，公司的战略和核心产品三天两头调整。

我觉得这除非是拥有一个超强的产品团队和人才密度的企业（实际上国内安全行业的创业公司里，有这样能力的企业极少），否则必然是做不出好产品的。

2.其次是产品负责人对于产品要解决的核心痛点需求场景定义不清晰。

这件事对产品负责人的要求其实是很高的，不光要想的清楚，还要有战略定力，在短期的收入压力下也要勇敢说不。

我们看到一些产品负责人，要么每年都在换不同的思路和场景；要么被一些客户的定制化需求带着跑，产品越做越臃肿，但核心痛点体验并没有得到实际改善。

我自己也面试过安全行业很多产品经理，极少有人能做好这件事。

3. 最后一点，就是不尊重常识。

创业企业的能力和精力是非常有限的，很难同时去做太多事情。

而对于toB的安全行业企业来说，想要做好一个产品，必须要做好两件事：

一是高度的聚焦，花大量时间把注意力放在明确客户需求，持续理解企业使用场景上；

二是持续打磨产品和服务细节，围绕客户使用场景去迭代升级。

因此，就我个人而言，我认为创业前三年，比大力做宣传更重要的事情，是要痴迷于客户，深入理解客户需求和痛点，以及结合客户需求审视自己的能力。

把注意力放在快速迭代产品和服务上，去做真正好用、实用的产品，帮助客户闭环的解决痛点问题。

后来我们选择了一些企业客户可能更需要，于我们而言也更谨慎的方式，就是搞一些闭门的交流会，邀请一些客户做更多深入的探讨和最佳实践的交流。

因为软件供应链安全，整体来说是一个新方向，这几年不管是黑灰产勒索事件驱动、严重的开源组件0day频发，还是国家监管趋严，对于企业客户来说，他们的需求是快速爆发的。

但实际上很多企业并不是很清楚软件供应链安全到底应该怎么做，以及他们到底需要什么样的产品和解决方案。

所以我们希望通过这些交流，能帮客户梳理清楚。

今天，安全行业各类产品比比皆是，但我们墨菲安全这家公司希望能坚持做好实用和靠谱的产品。

我想，这可能也是当下安全行业的产品最应该具备的品质。我很清楚这两个词的分量，背后可能需要我们整个团队付出五个、甚至十个三年才能做好。

但是我们坚信，这就是我们要走的路，也是这个行业最需要的东西。

写到这里的时候，我在想，我为什么这么坚定。

可能是因为我经常会想起在贝壳工作的时候，老左常说的一句话：坚持做难而正确的事情。

我想，现在我突然更加理解老左做链家20年，为什么说坚持不骗人，坚持认为房产中介是价值观的生意。

因为这是很难的，但又是客户最需要的，行业最缺的，我想这可能就是我们创业的意义和初心。

超强执行力：意愿大于能力，执行决定一切

我非常非常感恩我们的团队。

执行力对于一个创业公司的重要性，相信所有创业者都很清楚。

我们的团队真的可以说是我工作十多年以来，见过的最强战斗力团队，有事大家是真上啊！

还记得我们做一个大型银行客户时，当时我和销售负责人、售前负责人一起去广东那边拜访客户，客户对产品的一些功能点和性能不满意，并且明确告诉我们在**时间之前如果搞不定就不考虑合作了。

当天晚上我们回到酒店就拉上团队所有关键成员一起开线上会议，梳理客户反馈的所有问题，整理出了改进方案，当晚就组织大家通宵干，所有人都毫无怨言的努力配合，最终也得到了客户的认可，很好的交付了客户的需求。

这样的case，在过去三年非常非常多，当公司提出很重要的事项时，只要跟大家把背景和重要性说清楚，大家都是嗷嗷往上冲。

这一点，我想可能就是我们今天能走到这里，最关键的原因。

但这样的超强执行力也是我这三年走来，踩了很多坑之后，慢慢想明白的事情。

对于大多管理者来说，很多时候会遇到的情况和困惑是：

在我看来很重要的事，为什么总是不能按预期完成？

为什么很多团队同学总表现出一种不积极不努力的状态？

甚至着急的时候，会劈头盖脸对团队同学一顿喷，结果发现并没什么用，大家反而更消极了。

最后我还要再去安抚，做大家的思想工作，长期下来效率反而越来越低。

后来回头看这些坑，发现很多情况是我自己没想清楚，但又急于希望团队有超强的执行力，结果很多时候事与愿违，还搞得团队兄弟们压力非常大。

所以我从自身做了很多反思和管理方式的调整，现在在决策前，也会拉着执行团队一起探讨，对事项和预期达成共识。

那在我把事情想清楚之后，下一步最重要的就是如何才能让团队的每一个人有超强的执行力，去快速的把事情做好。

这个归根结底在于两个核心问题：意愿、能力。

关于意愿，要从两方面考虑：一个是个人本身的意愿，另一个是公司通过管理和激励促成的意愿。

个人意愿，要和公司的使命、愿景和价值观做匹配，这在公司招人、选人的时候，其实就能有一定的判断。

选择认同公司文化的人，是持续保持其高意愿和主动性最基本的因素。

一家企业作为一群人构成的一个组织，如果组织里的人从一开始就不认可组织的目标和规则，那么呆在里面终归是很别扭的。

这也是为什么说创业公司做好企业文化建设是很重要的，它能帮助我们更好的寻找志同道合的伙伴。

另一方面，团队成员在日常工作中的基本诉求有没有得到满足和尊重，也是影响团队同学能否快速执行意愿的重要一环。

这包括个人的职业成长、对公司的战略目标是否清晰理解、自己的工作内容是否和自己的擅长匹配、和团队其他成员的合作是否融洽、薪资待遇是否满足等等。

所以，当我们思考一个团队和团队成员是否有意愿积极主动做事情的时候。首先，应该考虑文化价值观是否匹配，其次是日常的关键事项是否出现问题，这样我们自然就很容易找到答案。

关于能力。很多时候我觉得如果个人意愿是非常强烈的，且非常认同公司的文化，那只要基础能力不差，大概率是没问题的。

实际上我们自己也很喜欢招这样的人，或者务实一点来讲，我们大概率只能招到这样的人。

而对于已经在职的团队同学，我们作为管理者来说，最需要做的就是在关键事项和关键时刻，帮他们稍微捋清思路，指出解决问题的关键点，其他的就可以交给他们自己去学习了。

对于我们自己而言，我和公司的管理团队对大家付出的每一份努力都保持着感恩和敬畏。

我们也在尽自己最大的努力，给团队同学带来更多包括能力上的成长和薪酬待遇上的回报，一起用超强执行力，让这家公司朝我们期望的方向走的更远更稳。

从今天的结果上看，我们通过做好战略方向聚焦、对做好产品的坚持、以及团队超强执行力的建设这三件事，已然从不确定性中找到了发展的机遇，甚至可以看到取得了一些不错的成果：

我们用两年时间，在互联网、金融、运营商、能源、智能制造这几个比较刚需的行业，签约了大量的行业头部客户，包括BAT、美团、字节、京东、贝壳、快手、小红书、小米、移动、电信、中行、广发、渤海银行、国网、比亚迪、理想等等。

今年我们也实现了公司盈利和现金流转正，终于可以自己赚钱养活自己了。

03 回望来时路，不忘初心

今年9月份的时候，我们搞了一个文化上墙的内部活动，再次认真思考和梳理了公司的使命、愿景和价值观，并向全员宣贯上墙，让团队每个人每天都能看到它。

我想，这是我们团队所有人做所有关键决策的最基础依据，任何时刻，都不能忘记我们是谁，我们要去向哪里。

因为这是我们当时为什么选择出发，为什么有勇气直面所有的不确定，团队的每个人为什么选择加入这家公司的初心。

在这里，我也想把我们这家公司的初心分享给大家。

关于我们是谁/在做什么

“构建全球安全的软件供应链生态，让每一个用户更安全地使用和开发软件”。

这是墨菲安全这家公司的使命，也是我们的创业初心，和一直努力的方向，

我们希望软件开发者们能够非常简单低成本的解决软件开发过程中遇到的安全问题，而全球的消费者们都能够放心的使用任何一款软件，不用担心软件漏洞导致的数据和隐私泄漏。

任何一个行业成熟的标志一定是它的供应链体系越来越完善和标准化。

当前随着数字化程度提升，全行业企业软件生产过程中，供应链的引入占比已经达到了90%左右，软件供应链已成为企业软件安全威胁的主要来源。

在这样的情况下，我们不仅看到了企业被勒索、信息被泄漏的风险；

看到了企业安全负责人对于软件安全风险治理的压力；

更是看到了中国数百万的开发者们，在使用开源软件的过程中，一不小心就引入了大量安全漏洞，最后导致系统被攻击的痛。

甚至在这种情况下，开发者们识别和修复漏洞的成本也非常非常高。这也导致此类问题一直都没有得到很好的解决。

我相信未来软件的研发会越来越高度依赖成熟的供应链体系，而我们能够做好的就是构建全球安全的软件供应链生态。

这个软件供应链生态包括软件生产、使用全过程中涉及的所有供应链对象及其行为的集合。

然后通过构建这样一个安全、可信的生态，让每一个用户都能更安全的使用和开发软件。

就像今天我们喝水一样，我们不需要担心我们在超市买的一瓶矿泉水是不健康甚至是有毒的，那正是因为全球的饮用水供应链生态都有非常安全可信的体系保障。

今天，数字化和软件已经像水一样融入到我们每一个人的生活中，我们希望能保障它的安全，服务好开发者。

让开发者们在使用供应链软件时不再“担惊受怕”，发现漏洞时不再“手足无措”，大家都能更安全的使用和开发软件。

关于我们要去哪里

“成为全球最值得信赖的数字安全企业”。

这是我们一致认为墨菲安全这家企业应该成为的样子，这也是墨菲安全的愿景。

我们希望这家企业面向合作伙伴、用户、员工、股东等所有人，在技术、服务、专业性等方面都是最值得信赖的。

同时我们会持续专注在数字安全这个领域深耕，也希望未来能够面向全球市场。

因为我们坚信，全球的互联网和数字化一定会越来越开放、包容和互信，我们的产品和服务应该去帮助全球更多的用户解决更多的安全问题，创造更大的价值。

关于为什么把"最值得信赖"作为企业愿景中的关键，其中一个很重要的点，就是我们团队一些过去长期在甲方工作的小伙伴们都认为，对于企业客户来说，真正能够在产品售前和售后环节让企业信赖，是企业最基础也是最核心的诉求。

我们应该尽我们最大的努力，把我们的产品和服务做好，让墨菲安全成为所有的企业客户心中，最值得信赖的那一个。我们深知这是一件非常不容易的事情，但这是我们会一直努力的方向。

写在最后

最近去见朋友和客户时，大家经常问我创业三年的感受，以及如果要开始创业应该准备一些什么东西。

今天限于篇幅和文字水平，我只能有限的跟大家分享这些。

但是没关系，12月底，我将带来我的第一场线上直播，分享过去三年更多创业背后的故事以及我们对行业的洞察。

如果你有什么想知道或者想听的，欢迎给我留言和私信，也欢迎大家预约一下我们的直播。

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