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原文链接：Zoom's Meteoric Rise - The Flywheel (substack.com)

Zoom 是怎样成为视频聊天的首要选择，又是如何保住这一地位的？

背景提要

去年三月份，新型冠状病毒给了美国重创。各种线下活动都被迫停止，就在这时，Zoom 进入了我们的生活，并在方方面面影响着我们。一夜之间，上课成了远程对讲，工作成了家里蹲，锻炼也成了线上活动，就算是婚礼和葬礼都没法面对面举办了。而在所有视频聊天软件产品之中，Zoom 成为了大家视频通话的首选。脱颖而出的它就像划过夜空的流星般耀眼。

本周早些时候（译注：原文发表于 2020 年 9 月 4 日），我们见证了成为视频通话默认选择的 Zoom 在商业上产生的丰硕成果。周一，该公司发布了他们第二季度的财报，这一季度也正是他们第一个完全被新冠病毒影响的季度。不论我们选择查看何种统计指标：财务也好，用户也罢，我们都能看到数百个百分点的增长。财务方面，营收增长了 355%，净利润增长了 35 倍，这两项都是同比增长；用户方面我们同也能看到同样惊人的数据。

当然，这些数据在股市上都得到了体现。周二的时候，Zoom 的股票（$ZM）只用了一天便有了近乎 40% 的增长。即便在这周晚些时候又回吐了大半涨幅，Zoom 的市值仍比它 17 个月前初上市的时候增长了 1000% 以上，市值超过千亿美元。对于 Zoom 的持股人来说，Zoom 的腾飞给他们带来的收益是不可估量的。

在这篇文章里，我会分析这一现象的前因后果。在一个通过视频会议解决一切问题的世界里，Zoom 这一初生牛犊是如何在这一饱和的激烈战场中坐上第一位（至少现在如此）的宝座的？如果我们能够进一步了解这一现象的话，我们是否能从 Zoom 的未来发展前景中学到些什么呢？

产品和公司概述

我想从 Zoom 的产品和历史开始说起。Zoom 是我们每天都要用的东西，所以那些常识性的东西我就一带而过了。我会着重于其中的几个值得注意的亮点。

它就是好用

首先，Zoom 就是好用。相信我，我是真的找不到更合适的词汇了。过去的几个月中，我和朋友进行了大量的讨论，猜测着为什么 Zoom 这么成功。而对话一般都离不开「Zoom 就是好用」或者「Skype 真垃圾」这些内容。

尽管不太能令人满意，这却是 Zoom 一飞冲天背后的秘密。尽管我没有资格通过技术分析的方式解释为什么 Zoom 比 Google 的产品更可靠，但有一件事是明摆着的：Zoom 的成功可不仅仅是运气好。

Eric Yuan（Zoom 的 CEO）是一位深度视频会议专家，在创立 Zoom 之前，他曾在 Webex 开发视频会议工具，有着近十年的工作经验。最终，Webex 被思科网络（Cisco）收购；Yuan 曾在 2011 年提议创建 Zoom 的前身，在他的提案被拒绝之后，他决定另起炉灶。

这位世界上数一数二的，极富才华和经验的技术视频会议专家从 2011 年就开始着手打造为当今社会设计的最佳的视频会议工具。与他相对的谷歌、思科、微软等公司，在当时可能已经有了一两个团队着手于视频会议工具，只不过他们是将其作为其商业模型的非核心部分来运作。这样一对比，Zoom 的体验「就是好用」，而其他公司......就不是那么回事了。

正如「视频会议」其名，一般来说都有数人参与会议。这样一来，每一个单独的视频聊天实际上都是软件产品的一个展示。这也就是说，如果产品工作顺畅，那么大家都开心，这对于产品本身也是好事。如果你用谷歌环聊（Hangout）进行聊天，然后遇到了一些奇葩的问题的话，估计就会有人建议换用 Zoom 了。

不用下载，也不用注册

需要强调的第二点是：Zoom 比竞品更易用。这也许听起来简单，但实际上这一点十分重要，相当于「飞轮」中的润滑剂。如果有人发给我一份会议日程，想让我下载类似 BlueJeans（译注：这是 Verizon 提供的视频会议软件）这类稀奇古怪的东西，或者是让我用快十年都没碰过，密码都想不起来的 Skype 的话，我大概率会想换一个平台。如果有人给我发来一个 Zoom 的链接，我没什么理由不去试一下，毕竟点一下链接可是再简单不过了。

这两个因素加在一起便能解释为什么在新冠病毒肆虐之前 Zoom 就已经赢得了这次视频通话软件大战。下面这段节选来自于福布斯 2019 年 4 月对于 Yuan 的介绍，其中便提到了在其早在 2013 年发布之初便展现出的亮点。

当 Zoom 刚刚发布之时，它便有一些独特之处。它轻量的网页客户端几乎可以立刻辨别你在使用什么样的设备，意味着 Zoom 不需要为 Mac 或者 PC 设置不同的版本。同时，Zoom 提供了软件层面的防护，避免了因类似 Chrome，Firefox 或 Safari 推送更新而带来的问题。Zoom 即便在 40% 的数据都丢失的情况下也能正常运行，所以说即便在网络不稳或者缓慢的环境下，Zoom 也能胜任。最后，它每月 $9.99 的售价（现在是 $14.99）也比其竞争对手要低，给了他独特的优势。Zoom 的客户服务经理 Jim Mercer 在那时任职于一家竞品公司 GoToMeeting，他的一个同事注册了一个 Zoom 账户，想看看 Zoom 为什么这么火。「只需要点一下就能进入会议，当时大概同时有 25 个与会者，」他说，「我们当时的表情就是：『这是魔法吗？他们怎么做到的？』」

Zoom 公司的「飞轮」模型

在了解了这些背景信息之后，我们来进一步看看 Zoom 的飞轮模型吧。另外，我觉得可以趁此机会介绍一下不同「飞轮」的模式。Max Olson 曾写过一篇优秀的入门文章，介绍 6 大种「飞轮」模型。在这篇文章中，我不会把这些模型全都讲一遍；但 Zoom 的飞轮模型比较特殊，它是 Max Olson 口中的「网络效应」飞轮和「技术优先」飞轮所形成的奇妙结合。这两种飞轮给 Zoom 同时带来了优势和隐患，我会在下文说明其原因。

网络效应（Network Effect）飞轮

一切都源自一通成功的、令人欣喜的简单视频通话。一开始你会觉得，「这就行了？」然后在这种念头过去之后，你就会不可救药地爱上这款产品。这也许是因为大多数人都会对视频聊天软件抱有成见，想到的总是「我能听见你说话但是看不到你人」或者是「不行，还是不行」之类的画面，一份简单、愉悦的体验比任何一种对于它的预想都更为有效。

既然每一通视频通话都是在给公司做免费的产品演示，那么更多成功的通话就会带来更多的用户，这又会带来更多的通话……如此循环。

技术优先（Proprietary Tech）飞轮

当然，这个相对直接的用户飞轮之外还不是问题的全部。Zoom 的优势在于其技术简单好用，除去之前讨论过的几点以外，很大一部分要归因于 Zoom 的通用性，无论是何种设备，何种情况，Zoom 都可以正常工作。Zoom 的用户越多，它能学习处理的边缘案例就越多，同时它的资金还足以投资建设基础设施来为这些案例提供支持。

还不止如此——除此之外，Zoom 还可以增加额外的使用场景。网络研讨会或者是更大型的会议怎么样？当然没问题，毕竟平稳地运行最多 1000 人的常规会议都已经不成问题了。这些投资（购买设备以解决边缘案例、招揽用户以发现边缘案例）为飞轮提供了回馈。成功的通话越多，其带来的用户也就越多。

展望未来

潜在的问题

Zoom 所采用的这两种高效的飞轮模型有两个潜在的问题：

1. 如果只凭借一些轻度差异化就能吸引来用户，那么在合适的替代品出现时，这一部分用户也很有可能被轻易地吸引到别的服务上去。如果市面上出现一款技术上更优秀的产品（但由于技术优先飞轮的存在，这一点不太可能发生），或者说「视频会议」这一概念发生改变，而 Zoom 尚未准备好的话，这一情况便可能发生。
2. 随着时间的推移，产品的技术总有一天会变得足够好，足以被称为一款商品。我们也许还需要一段时间才能见证这一刻（另一种情况是，这一刻已经到了，而 Zoom 已经超过了那个「足够好」的标杆），但可想而知，这一刻数年之内就会来到。当然，像平板电视一样，新的标准层出不穷，但我认为在技术达到一定水平之后用户就不会太过在意那些新的改进了。

「网络效应」的弱点

有不少人都同我一样，认为 Zoom 没有什么保护措施，而因此变得容易被新产品而影响。我认为这有些言过其实了：即便客户会转移到其他平台，他们也需要一个使用不同服务的理由。Zoom 在视频会议质量方面有很大的领先优势，我觉得客户在短期内不会主动寻找替代品。

那么在视频会议的形式最终发生变化的时候，风险就会到来。不论通讯质量上的变化如何，今天的视频会议和十年前的视频会议并无本质上的区别。我的意思是，在这十年间，并没有发生什么用户体验上的重大创新，能让视频聊天感觉更个人化，更亲民。尽管现在有了花哨的背景和「Together Mode」，但视频会议大体上仍旧是人们看着摄像头，没有眼神上的互动；因为他们都在看着自己的脸，期盼着能通过这种方式来交流。

有几十家甚至上百家创业公司尝试着改进视频聊天本身的体验。举个例子：Miro 主打的是一个虚拟白板工具，但他们同样提供应用内的视频通话，最多支持 25 人。Zoom 也可以在他们的软件中加入一个白板功能，但恐怕他们再怎么努力也比不上专门做白板应用的整个团队所做的（是不是觉得听过这话？）

而实际上问题的关键是：Miro 只是视频聊天众多可能性中的一种。如果我们假设：1. 我们无法预测未来究竟是视频聊天的何种创新会笑到最后，但我们可以肯定总有一种会成功；那么 2. Zoom 明显无法将每一种可能的创新都纳入到自己的应用中，这也就说明 Zoom 在未来的某种创新出现的情况下会展露出它的弱点。

「技术优先」的弱点

我在上文中解释过：Zoom 对于技术优先飞轮的利用不是无限度的。如果说最强力的竞争者已经在消费者在乎的任意方面都追上了 Zoom 的话，会发生什么事？

我前面说过，消费者可能没有什么强烈的意愿来主动寻找 Zoom 的替代品。但问题在于，Zoom 有可能因为它所处的被动地位而造成用户流失。

Zoom 本身并不能像其对手，谷歌或者微软那样来控制分发这一步。会议通常是在电子邮件或者日历应用中发起的，好巧不巧的是，谷歌和微软这些最大的做电子邮件、日历应用的公司刚好有他们自己的视频通话工具，比起 Zoom，他们当然更想让你用自家产品。

机会

所以说，Zoom 面对这些弱点要如何面对呢？

开发者生态

在我强调的风险之中，有一点是未来的创新可能会对 Zoom 现有的用户群体造成伤害。与其学习 Facebook 收购或者抄袭每一个新生的竞争对手，Zoom 有机会创造一个强大的开发者生态系统，让人们既可以使用 Zoom 的核心技术来构建自己的应用，或者采取一种更新颖的方案：让人们改进 Zoom 本身，来让其更具有吸引力。

Zoom 有着任何创业公司都无法比拟的重要资产，那就是海量的使用量，日日如此。让我们假想一下：Miro 不去打造仅有一个独创功能的产品，转而把它的白板功能作为 Zoom 内部的一个应用来销售呢？这样做很有可能形成一个双赢局面，还可以允许 Zoom：1. 紧紧抓住技术变化；2. 用独特的功能来保持用户粘性。

【注：目前 Zoom 的网站上有一个应用市场和一个 API，但我认为这两个都不够成熟，远没有达到他们的完全形态。举一个例子好了，市面上的大部分应用也不过是「从某某应用发起 Zoom 通话」这样而已。】

减少对竞争对手分发的依赖

如果 Zoom 真的在和谷歌、微软的强力分发方面被卡了脖子，他们要怎么做才能改变这个局面呢？最直接的答案就是发展或者收购自己的分发方式来应对。

为了发展分发途径，Zoom 已经开始在增加新的产品，比如说 Zoom 手机，目的是为了扩大他们在公司的通讯栈中的影响力。但我认为仅凭这个方法效果有限，见效缓慢；唯有收购才是正道。我尤其希望看到 Zoom 收购 Slack，或者是与其合并。

除去 Outlook 和 Gmail，Slack 是人们安排会议的一种实际可行的选择。实际上，它在会议漏斗中的地位还很高：

有了 Slack 的话，Zoom 就可以在用户和同事的对话中——也就是用户真正构思会议的地方——来服务用户，这样也能避开谷歌和微软的锋芒。现在 Zoom 的市值高达 170 亿美元，这样做的成本对于 Zoom 来说只是毛毛雨罢了。

这一期的 Flywheel 就到这里了。非常感谢大家的阅读。如果您喜欢本文，可以订阅 全球科技之窗 专栏并与朋友分享!

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