如果你经常旅行，一定听过龙腾出行的名字。2020年，它已经是全球第二、中国第一的高端出行品牌，2019年底年收入达到12亿。可是却很少有人知道，这家明星企业在五岁时差点被扼死在摇篮之中。当时，民航总局把90个民用机场的管理权和相关资产一股脑儿甩给了所在省（区、市）管理（除北京首都国际机场、西藏拉萨机场外）。以前不愁吃不愁喝的机场，如今需要自负盈亏。资产好，但是如何盘活，把它们变成收入，就成了当务之急。这座矿山的价值被一个叫蔡可慧的人发现了。蔡可慧当时在中国人寿广州分公司担任团体部总经理，一个人拿下的业务量在人寿集团全国范围内排位前五，是典型的“造雨者”。但是再牛也是为别人打工，他就动了创业自己出来单干的念头。一边是野心勃勃且能力出众正在寻求机会的创业者，一边是突然被抛向市场嗷嗷待哺的优质资产，两边“一拍即合”。蔡可慧将休息室资源转化成机场出行服务，以卡为承载物，销售给做保险时积累的企业客户，比如银行、保险公司、汽车公司等。这些企业客户再将龙腾卡作为增值服务赠送给自己的高端个人客户。这是一个看起来“轻”但做起来很“重”的模式，其中有个必须要打通的环节：蔡可慧必须把全国机场休息室资源中的大部分都拿下，才能为客户塑造一致的优质体验。而机场休息室资源却散落于全国各地机场，他不得不一家一家去谈。“初期非常困难。第一年什么都不干，只谈机场休息室网络合作。”蔡可慧回忆说，当时忙活了一年，最终只谈成了25家国内机场的合作。就这样从零到一逐步积累，2010年，这个数字终于变成了53家。就在这时，五岁的龙腾迎来了“成长的烦恼”——业务增长不动了。卡一张张地送出去，但是真正注册使用的人却不多。每年拿着2000万左右的预售金，龙腾就这么过着看起来“滋润”却很可能“一直长不大”的日子。这事儿还有做大的可能吗？如果做不大，是不是干脆应该放弃？如果能做大，又该怎么做？老蔡精力足、脑子活，他想了很多办法，广告也投了，活动赞助也做了，还在卡上附加购物打折的优惠功能，甚至送给朋友体验，帮他找问题在哪儿。公司团队也做了很多尝试，可惜全部收效甚微。“整个团队都乱了，不知道要怎么搞，一会这个，一会那个的。”蔡可慧回忆说。做了那么多尝试都没有用，高管团队就产生了不同的声音。有人觉得这个业务模式不成立，立刻就有人反驳说国外的Priority Pass 卡 (英国科领盛集团旗下全球高端出行品牌，简称PP卡）不是活得挺好么～于是大家就认为这种模式也许在中国市场不成立。这句话多多少少有点道理，因为2010年能经常在天上飞的大多是企业旅客，旅游出行的个人旅客还非常少。这与PP卡所处的国外市场环境有很大区别。就在业务模式遭质疑、高管团队骚动、诸多尝试均以碰壁告终之际，老蔡又得到了一个惊心的消息：PP卡宣布将进入中国市场。这是个分量十足的劲敌。它是全球最大的出行服务品牌。一旦进入中国市场，这条巨鳄极有可能掀起价格战的腥风血雨，打得龙腾毫无还手之力。正是：屋漏偏逢连夜雨，船迟又遇打头风。龙腾外忧内患危在旦夕，老蔡决定放手一搏。蔡可慧认为，龙腾卡的市场接受度不高，是因为品牌传播不到位。如果让更多人知道龙腾卡，就会有更多人使用，业务量和营收自然会提升。而解决知名度问题的核心就是品牌传播。这是大多数企业在面临增长问题时的“救命稻草”——货卖不动？打个广告。如果有钱，就去央视打个广告。但老蔡这个人很有意思，他不愿意盲目地做一件事情，所以他想听听咨询公司的看法。他是在龙腾为奥迪主办的商业论坛上认识曹虎的。那是2009年，当时作为中国区总裁，曹虎和科特勒咨询集团创始人米尔顿·科特勒（Milton Kotler）一起参加了这次论坛并作了演讲分享。曹虎当时分享的主题是《流动的盛宴——如何打造高成长性服务品牌》。这次演讲给蔡可慧留下了深刻的印象。曹虎当时结合科特勒服务美国梅奥诊所的案例进行了深度分享，老蔡被其中的洞察和方法深深地打动了。2010年，当他再次找到曹虎的时候，已经和好几个咨询公司都聊过了，但是仍然觉得思路没有理清：因为他不只是想打个广告那么简单，除了做什么、怎么做，他还想知道：这件事有没有做的价值，是否能够拯救龙腾的业务。很少有广告咨询公司敢打这个保票。当时，曹虎对龙腾问题的界定是：“从机会性发展到战略性增长的体系和破局路径的构建”。科特勒咨询中国区咨询顾问王赛进一步提出，品牌问题可能只是龙腾所面临问题的表象，本质上是整个商业模式、增长模式都需要重构的问题。“我问老蔡：品牌推广是重点吗？还有没有其他类似的方法？因为龙腾的目的不是为了做品牌，也不是为了做传播。而是要看：这个业务有没有增长机会，以及现在制约增长机会的到底是哪些因素。”“总之，龙腾当时的问题，找广告公司是肯定解决不了的。”如今已是科特勒咨询中国区合伙人的乔林当时作为项目经理负责这个项目。与龙腾部门负责人沟通之后，科特勒团队立即着手准备项目建议书。经过无数次的建立、推翻、优化，一周之后，建议书发往龙腾。蔡可慧看完建议书特别激动，立刻要求与咨询团队见面详聊。王赛认为，“做品牌、搞传播、做销售、做客户关系管理……这些都是散点，没有形成增长结构。一个公司得了病，有很多方向可以走。但是不是你现在需要做的方向？要从结构上做判断。”本以为买帖膏药就可以止肌肤之痛，却被揭示出“君有疾在肠胃”，蔡可慧刚开始并没有听懂或者说认可这个方案。方案讲完了，老蔡半天没有说话。王赛注意到，老蔡的手在抖。中午吃饭时，龙腾策划品牌部经理曾湘粤在公司对面请大家吃湘菜，他说：你俩下午再讲一次。意思是别用咨询顾问文绉绉又充满术语的语言，哥几个接地气一点儿。“首先，这个方案给他解了惑，界定清楚了这本质上是一个什么样的行业，什么样的业务；其次，他知道了下一步要抓什么机会，需要打造什么核心能力，确定了未来增长之路和提升的方向；最后，老蔡觉得这个报告为他坚定了信心，也坚定了其他合伙人的信心——哪怕现在没有那么赚钱，但是继续投入，死磕战略咽喉，未来一定是可期的。”曹虎表示。这是个艰难又坚决的决定，与科特勒咨询的合作金额达到龙腾全年营收的1/4。有人觉得：这个老蔡是不是疯了？“在和科特勒咨询集团合作的事情上，我任何人的话都不听了，也不告诉朋友。我怕朋友笑我傻，我想就傻一回吧。”蔡可慧回忆说，“对当时的龙腾来说，真的是很大的手笔，是鼓起了很大勇气才做这件事的。”敲定合作之后，双方就需要解决的问题达成了共识：第一个问题：这个事还是否值得做？这是个市场空间问题；第二个问题，如果值得做，怎么做？这是个市场战略问题；第三个问题，如何与PP在中国差异化发展，这是个竞争战略问题。提出正确的问题，正是寻求答案的开始。而每个问题，又都是如此的棘手。科特勒咨询团队开始了为期一个半月的辛苦调研，围绕整个产业链上下游全面摸排。从上游的机场管理当局到B端客户，再到C端最终用户，一一进行深度访谈和调研。“做调研的时候，大家压力都很大。老蔡每周都会找我跟乔林喝酒，他自己也觉得看不清楚。他说：如果真的不行，就如实告诉我，我就把这个业务给关掉。”王赛说。调研是咨询工作的重要环节，但是调研与咨询的本质区别是：前者是发现事实，后者是分析事实并给出解决方案。这也是互联网时代那些手握庞大数据池的平台无法取代咨询公司的原因之一。调研结果验证了龙腾最初对自身痛点的感知：业务增长遇阻的原因是个人用户使用率不高。但是调研同时揭示了使用率低的原因——由于企业客户传播力不足，个人用户很少得知自己手上的龙腾卡所包含的权益。也就是说，不是“我知道但是我不想用”，而是“我根本不知道有什么用”。事实上，龙腾卡所提供的服务是受欢迎的。调研发现，但凡使用过此卡一次的客户都会继续使用，满意度很高，并表示提前出门到贵宾室休息一下确实比旅程匆匆来得舒适。在对那些没有用过的客户做完调研以后，其中有60% 以上的人表示愿意使用。这表明：需求大量存在，只是尚未被激发。换句话说，这个业务绝对值得做。看起来，我们似乎绕回了原点，这是个品牌传播的问题。但是，请等一等，不要急于下结论。王赛认为，品牌传播只是问题的表象，“增长环节到底在什么样的地方？如果现在银行付给你钱，但是终端消费者还是不用这些卡，还是会出现问题。增长结构当中到底要推哪些产品，砍掉哪些产品？如果目前的产品对客户没有吸引力，那么这张卡还可以有哪些增长模式？这也是很重要的决策。”龙腾的痛点在于付钱的企业客户却不是最终使用者，没有动力去告诉个人用户怎么用这张卡。拿着卡的人不知道卡里有什么，也不知道怎么用，使用率自然不高。“你看到了一个所谓很宏大的战略问题，其实要解决的是一个非常具体的顾客需求问题。这个地方是‘阿喀琉斯之踵’。”乔林认为，机场乘客大多是“时间达人”，“大家都卡着点儿去机场，走贵宾通道直接登机，谁也不愿意在机场多坐会儿。而且贵宾休息室也不是最靠近你的登机口，对吧？它其实是个小众需求，有可能高频，但并不刚性。而且，你指望银行客户经理帮你大推特推吗？”第二个问题：使用频次低，固然有知晓度低的原因，但也可能是既有产品组合的吸引力不足。根据龙腾的业务模式，科特勒咨询给出了一张【增长地图】，穷尽了龙腾所有可能的增长路径，直接从结构上解决了这两个问题。一，在既有客户的手机中安装路线导图，指引客户更方便地找到贵宾休息室，提高使用频次；二，在既有产品组合中增加其他VIP服务，增加对客户的吸引力；三，针对不同级别的客户，采取不同的激活策略。比如高端客户通过举牌单独迎接，中端客户通过分周期短信提醒；四，拓展非机场客户，比如高铁客户。王赛表示，“2010年中国高铁发展很快，还有很多人坐飞机的频率没那么高，但却是高铁的高频消费者。”他特别强调说，“在这个过程中，我们没有用大规模烧钱的广告和传播方式，而是先形成一个结构，列举所有告知的方式。”“我们拆解了几乎所有可能的增长路径，并结合了龙腾的可行性，比如资源的匹配度以及战略的紧迫度，给出了具体可行的解决方案。”乔林说。四大组合拳打出之后，短短两个月，龙腾卡的使用频次迅速增加。科特勒咨询还提出，将龙腾卡从单一产品转变为“一站式”解决消费者出行所需的大服务平台，对服务产品进行新的整合，推行“从门到门”的高端出行服务。客户从出家门开始，龙腾出行就会安排司机开着礼宾专车接送，与原有的机场贵宾室接待、商务通道连接起来，形成一张网，每一个点都由龙腾出行安排好，而客户要做的仅仅是一通电话或者使用App应用预约，即可从容出行。通过此举，孤岛式的出行服务逐渐贯穿成为一个有机整体，也提升了客户的使用体验和使用频次。2010年底，在龙腾出行的年会上，蔡可慧拉着科特勒咨询的顾问们喝酒。这次的气氛完全不同，王赛对蔡可慧说，“这个业务非常有希望，没问题，接着去做。”龙腾的业务是从企业客户做起的，但在增长趋缓后，一度将发展个人客户提上议程。但2010年显然还不是做个人客户的最好时机。那一年，《中国民用航空》杂志发表了一篇名为《国内民航客运市场构成及消费行为分析》的文章。文中调研显示，2009年民航旅客行业分布中比例最高的是民营企业旅客，占20.16%；其次是国有企业旅客，占19.6%；第三位是外企旅客，占11.84%，接下来依次是国家机关、教科文卫、农业生产和部队旅客等，个人旅游出行比例最小。除了个人客户规模小的问题之外，龙腾卡年费定价2000元，超出相当一部分人的消费能力，而且当时支付手段也不足。此外，乔林认为，“如果拓展个人客户，对龙腾的资源要求、组织能力要求都非常大。在综合分析市场规模、成本和回报之后，我们当时为龙腾确定了继续做透企业客户的增长路径。”同时，企业客户也越来越关注服务质量。乘机旅客选择航班时，安全因素历年均位居首位。2007年其他因素根据所占比例排序依次为航空公司品牌、航班正点、航班时刻、票价和服务并列第五；可是2008年，服务代替航班正点，跻身于前五名行列。“当时我们预估企业客户出行服务的行业规模大概是20亿。”乔林说道，“只有确定了是企业客户业务，它才能摆脱用品牌传播拯救业务的模式。如果当时确定进军个人客户领域，它还是需要通过广告公司或者公关公司进行大规模的广告传播达到目的。”龙腾当时虽然有着稳定现金流，但增长有限，如果烧钱大打广告，现金流很有可能崩掉。“本质还是调整增长结构，使公司能够稳健增长。那时个人客户市场还没有成熟，今天有可能已经成熟了。我认为今天的龙腾足可以有资源和精力打个人市场，但当时确实不适合。”王赛说，“营销跟只是搞广告、传播、公关完全不一样，应该是按照整个公司增长当中的命脉点或制约点，找到制约增长的咽喉在什么地方，然后去拆解成台阶和逻辑，建立整个运营路径。”在龙腾热火朝天调整增长结构的时候，PP卡已经在中国开始了大规模的市场推广，并打出了“年费八折”的口号。价格战一触即发。营销领域常见的攻击方式和防御方式都是价格战。本土企业常挟地利人和，通过价格战拖死强大的全球对手。如同二战期间苏联利用天寒地冻的地理战略纵深拖垮纳粹德国一样。但是，价格战不打则已，一打就是“伤敌一千，自损八百”。PP卡来势汹汹，龙腾如何避其锋芒？“再假设，即使没有价格战，PP卡的资源更强，银行可能会选择不跟龙腾合作，跟PP卡合作。这对于龙腾来说，同样是灭顶之灾。”王赛认为，看问题要看到本质，“如果银行跟PP卡合作，只能说明龙腾产品的转换成本太低。核心不是价格，核心是转换成本。”科特勒咨询帮助龙腾出行开发了一个符合银行客户管理的后台客户数据系统，并将其整合起来打包卖给银行。通过这个数据系统，银行就会了解到自己高端客户更全面的出行数据。如此一来，龙腾出行开始从简单的服务公司向客户资产运营型大数据公司转型，与PP卡的业务模型产生了本质的区别，同时因为数据系统在客户企业的接入，有效提高了客户的转换成本。在做客户回访时，有银行客户跟乔林反馈说：“刚做的时候，我们并不觉得这个事情怎么样，但是这个报表能够进入到我们的客户报告中去。做到这一点，转换成本就太高了。”提高转换成本之后，龙腾构建了自身的增长护城河，巧妙避开PP卡的猛烈攻势，不仅安然生存下来，还开拓了更广泛的增长空间。“将客户静态性的数据连接之后，针对客户资产，龙腾还可以做更多事情，比如高端培训、高端旅游。”2011年左右，王赛跟蔡可慧聊过龙腾更为深远的前景，蔡可慧非常激动。“我跟老蔡说，从长远来讲，龙腾会变成中国高端客户资产运营数据最大的一家公司，这个公司天花板的线是可以不断往上移的。”2015年，龙腾出行率先在中国科学院深圳中科院建立“服务大数据挖掘，联合实验室”。该实验室由龙腾及中国科学院深圳先进技术研究院合作设立。科特勒咨询集团创始人、世界著名营销战略专家米尔顿·科特勒和中国区总裁曹虎都被龙腾出行邀请来参与大数据研发工作。通过挖掘1200万精英用户、100多家明星客户的出行数据，龙腾出行为用户提供个性化定制服务，推出人工智能产品、用户痛点产品等。因为对高端资源和数据的双重掌握，龙腾出行将成为高端出行、交通旅游服务产业的推动者。此外，情景革命也将重塑电商的产品、营销、渠道和连接方式。龙腾出行利用大数据，对线下场景进行不断改造，衍生出花样繁杂的新产品。在用户出行的每个场景中，适时提供其可能需要的以及关联的产品，龙腾出行便能获得发展的爆发能量。根据科特勒咨询设计的增长地图，十年来，从优化产品使用、机场全覆盖、出行节点全覆盖、国际市场进入，龙腾出行一步一步走得稳健且扎实。截至2019年底，龙腾出行服务网络覆盖全球140个国家和地区、600多个城市、超过700个机场和高铁站，在全球范围内拥有超过3000万会员和400家知名企业，覆盖银行、卡组织、保险、机场、酒店、互联网、手机等行业，成为全球第二、中国第一的高端出行品牌。“孙子兵法讲‘先胜后战’，而不是讲‘先战后胜’。整个增长结构没有设计清楚之前，你烧钱做传播会出现问题的。现在，龙腾完全可以烧钱来做爆发了，因为打法不一样了。但是很多公司先烧钱打爆发线，先扩大规模，最后发现屁股在流血。”王赛笑道。近年来，随着个人旅客规模的爆发，龙腾的客户积累逐渐从企业客户向个人客户自然迭变，在并没有烧钱做传播的前提下，呈现出滚雪球效应。2019年底年收入达到12亿，十年增长达到100倍。回顾整个案例，王赛认为，好的咨询顾问是驱动客户，而不是被客户所驱动。“不是客户告诉你我要什么。好的咨询顾问一定要跟企业家同频。大家在结构当中形成共同的判断以及资源地图。什么叫市场战略资源？不仅仅是广告和品牌传播，而是要回到商业结构当中去看增长瓶颈在什么地方。这是科特勒咨询与其他咨询公司的不同之处。”现在，蔡可慧依然会感叹，与科特勒咨询的合作是在企业发展关键时刻做得最正确的一件事。“与科特勒合作以后，在今后的发展过程中，我从来没有动摇过方向。我们知道这条路是怎样走的，就可以很专注地做这件事情。”
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